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百年巨擘的无极拼图 美国福陆公司进击路线

发表于:2019-10-21 15:13 作者:新闻小编 来源:新闻小编

  在十九世纪,晚年的法国政治经济学家巴斯夏曾提出一个大胆论题:当政府颁布一项法令后,往往会把目光高度集中在与法令相应的政绩上,却看不见政绩后面泛起的沉渣。这些沉渣因为没有得到及时杜绝,又会催生新的政府法令,然后又出现新的沉渣。同样的道理可以印证企业的非理性扩张。巴斯夏认为,扩张只属于用钱思考问题,向哪里扩张才是用脑子思考问题。如果一家企业只想着在自己经营的领域独占鳌头,那么他们必然要通过并购方式,灭掉对自己地位构成威胁的同行对手;可是这种并购,钱终究是不够用的。巴斯夏鼓励企业家们要把资本运作定位在全盘结果的估测和预期上,而不应该只是片面地强迫自己在短期内如何做大做强。

  全盘结果和现代人讲的企业愿景意思极其相近:都关系到长远规划。但二者不能一概而论。因为企业愿景的依据是具有可行性的规划蓝本,而全盘结果则要靠大量的SWOT分析来支持。愿景是目标,而全盘结果并不是结果,是统筹,也是前瞻。按巴斯夏的思想,企业要把瞳孔放宽、放大、放长远,要看得见别人看不见的玄机,适时出手,才能赢得全盘结果的优势。

  基于这种彻悟,巴斯夏写下名篇《看得见的与看不见的》,以期警醒当时对国内工业实行单边贸易壁垒、干预政策的法兰西集权政府和盲目扩张的企业大咖。巴斯夏将一双慧眼留给了后世,影响了一代又一代工业领袖。当今世界500强的全能型企业美国的福陆公司(Fluor)就是其中一家。

  福陆公司究竟看见了什么?让我们一起来扒一扒福陆公司的进击路线。

  碗里的和锅里的

  福陆公司是干什么的?有人说是搞建筑的,有人说是搞油服的,还有人说是搞贸易的。其实,福陆公司涉及的行业岂止这些。建筑是福陆的起家基石;油服是福陆通过工程技术向外扩张的第一步;贸易则是福陆赢取全盘结果的主要通路。此外,福陆的触觉还伸向了天然气业、石化业、政府服务、环境保护、生物科学、制造业、微电子业、采矿业、能源业、制药业、电力、通信及交通等行业。更重要的是,福陆公司所涉及的领域,并不只是扮演路人甲的角色,都是诸行业举足轻重的生力军。

  这么多的领域,福陆靠什么都能经营得那么出色?答案依然在于巴斯夏理论立足本平台,外围多点开花,兼收并蓄。在这里,管理层的慧眼非常管用。如果我们用边吃边看来比喻企业管理层的眼力,就会把企业扩张的定位锁定在吃着自己碗里的,看着别人碗里的层面上,而福陆认为这样的眼力太短浅,他们主张的是吃着碗里的,看着锅里的。因为只有锅之大,才能有取之不尽的信息量,才能生成核心领域与外围多领域的有机整合。

  福陆的一贯做法是:外围到核心式的内部扩张,外延收购多样化布局。在百余年的企业经营中,福陆始终坚持把可持续发展的眼光瞄向外围的生长点,通过对他们能够关注到的领域的SWOT分析,优选可以和主营业务形成对接的行业,为公司的全盘拼图作实力填充。

  这种着眼于锅的边吃边看法,终极目标是保证自己的碗始终不空,而不是为了锅而摔了自己的碗。亦即,在不断巩固主营业务的基础上,通过外延并购拓展、整合产业链条,因而福陆公司一直以来都能拥有稳定的业务结构和客户资源,为企业扩大运作空间、优化服务质量、提升经营能力提供了厚实的保障,使其能够在激烈的市场竞争和动荡的经济环境中长久稳定地发展。

  当然,作为大牌企业,福陆公司拥有广受客户好评的优质服务,这恰恰是福陆公司最高光的亮点,因为贯穿福陆公司百年不变的使命观,就是通过高质量和无可匹敌的服务来帮助客户获得竞争优势。福陆公司主营的是油服建筑业,近几年这个领域所处的尴尬形势不用多说,但毕竟还是有人在低迷的大环境里持续盈利,福陆就是一家。他们靠的是什么?优质的服务!

  全能企业的修炼之路

  第一阶段:100美元闯荡美利坚

  都说福陆公司起步于1912年,其实,更详实的资料显示,福陆应该可以追溯到更早的1880年。那一年,并不富裕的瑞士人西蒙?福陆听说新移民国家美国处处是商机,便举家迁往美国中部的威斯康新州。1890年,西蒙选择了起点低的行业,即以100美元投资办起了一家建筑材料加工公司,为州办的伐木公司建造纸厂、锯木厂和冰库。虽然效益很不错,经济总量也年年递增,但西蒙的眼光却一直不安分,他认为,既然出来了,就要干大事。他觉得威斯康新州太小,交通也不便利,附近还有很多大州府条件更好。西部的加利福尼亚州进入了他的眼帘。

  兄弟们商定后,福陆全家于1912年迁往加利福尼亚州,同年,他们把先前赚到的钱全部投在海岸城市圣地亚哥,在那里创建了真正意义上的福陆建筑公司,开始承揽建筑工程项目。

  第二阶段:看见,思索,进击大半个美国

  1915年,福陆建筑公司和南方县天然气公司签订了一项肥约:为其建造计量商店和办公大楼。借着盖楼的机会,福陆公司在石油天然气管道铺设的技术攻关中,看到了天然气这个神奇的东西潜藏着的无限商机,这让福陆人兴奋异常,他们觉得这不仅可以和建筑对接,而且适当的时候也可以进入该领域。福陆并没有急于求成,而是安心做好眼下的功课,那就是要以最好的服务和最精湛的工程建筑技术,为自己赢得好声誉的同时,也赢取更多更大的客户。

  1924年,福陆公司从Sandoma天然气公司接了一单极其复杂和庞大的工程项目:建造第一座天然气厂。这一仗果然干得漂亮该厂如期顺利投入使用后,福陆公司在石油、天然气领域的专业工程建筑技术和创新能力受到了行业的广泛认可,福陆公司也由此在加利福尼亚声名鹊起。

  然而福陆的眼光此时已瞄得更远,他们在一座天然气厂的建设过程中,看到了全美天然气行业对高端建筑的需求。于是他们制定了相应的进击路线:得克萨斯州、印第安那州、密苏里州、伊利诺斯州以至整个30年代,福陆公司的建筑工程几乎圈遍了大半个美国,使其成为精炼加工厂建筑领域最具竞争力的企业。

  20世纪40年代中期,第二次世界大战爆发,福陆公司从美国和欧洲同盟国的参战,看到了公司更多的发展机会。他们的人员扩充了十倍,并在商业中心洛杉矶新辟了东部总部,在美国国内市场发展稳定的同时,也为公司向海外进击做准备。

  第三阶段:再看见,再思索,向海外布局

  二战期间,福陆公司的名号渐渐向北美、南美地区扩散。他们先后在加拿大、委内瑞拉承揽炼油厂、天然气厂的工程建筑项目。

  二战结束,福陆从SWOT分析报告中看到了石油需求量大有缩减的迹象,认为有必要借着炼油厂工程建筑业良好的声誉,走向外围分散经营的道路。于是他们除定位石油外,又吹响了向国内的化学品、能源工业进军的号角,力求通过外围的进击仗,来增补石油领域可能出现业绩下滑的趋势。

  与此同时,福陆公司没有停止主营的石油炼油业务继续向海外延伸的步伐。这一回他们走得更远,跨出了美洲版图,足迹遍及苏格兰、南非、澳大利亚以及波斯湾等地区。

  1946年,福陆公司开始和美国政府在核能源领域展开广泛合作,还和美国空军签订了一份在沙特阿拉伯建设美国空军基地的项目合同,不久后又赢得了在波多黎各建设炼油厂的项目。自此,福陆公司完成了在全球六大洲石化建筑的基本布局,并创下了不菲的业绩。

  第四阶段:上市、收购、拆分,动作不断

  诸福陆公司虽然在全球都开展业务,但成长速度并不均衡,他们决定要以上市的方式来解决这种困扰,于是先是以OTC(Over-The-Counter)的方式交易股票,到1957年,公司股票获准在纽约证券和太平洋证交所上市,正式成为公众上市公司。这项举措为公司在海外赢来了更多能源领域的项目。

  到上世纪60年代初,福陆公司在韩国建成了一家炼油厂,这也是他们在亚洲建造的第二家炼油厂,从此其业务范围开始向沿海地带的钻孔和开采方面开拓。整个60年代到70年代,他们动作不断,先后在印度尼西亚、沙特阿拉伯和欧洲诸多国家沿用了韩国建厂模式,同时也完成了阿拉斯加管道建设项目,建成了全世界规模最大的沿海设施。这一时期,福陆将业务重心集中在自然资源开发上,到70年代末,公司在全球25个国家设立了子公司,员工人数已超过30000人。

  80年代世界经济萧条,给很多企业巨擘带来不同程度的重创,而这种局面给善于看见机遇的福陆公司又带来契机:他们决定积极调整公司内部结构,通过外围整合应对变幻莫测的世界经济环境。

  福陆把眼光瞄向了收购。1975年,福陆公司再获圣地亚哥市政府的一项肥约,而且是公司创建以来最大的投资:50亿美金!承包废气收集、处理和转化项目。这让公司一下子如虎添翼。当然,接下来他们要打的就是一场外围攻坚仗了,为此公司不得不再次加料添丁,扩充队伍。

  1977年,福陆以10亿美元的代价完成了创建以来的第一次收购:对象是当时在建筑设计业声名显赫的企业丹尼尔国际建筑公司,收购后更名为福陆丹尼尔建筑公司,公司得益于这项收购,提前数月完成了承揽的项目。

  第一次收购尝到甜头后,福陆公司又于1981年兼并了在铁矿、煤炭、石油、天然气、有色金属领域享有重要地位的自然资源机构梅西矿业公司(A.T.Massey),这次兼并使得公司总资产和股东权益一下子猛增到原来的三倍之巨。

  1991年,莱斯利?麦格劳(Leslie McGraw)上任福陆CEO后,继续实施一系列外围扩张举措。此后几年,福陆公司分别在印度尼西亚、泰国、科威特、沙特阿拉伯、波兰、阿根廷、委内瑞拉、墨西哥等国成功地完成了多个项目,其领域涉及石油化工、基础设施建设、环境保护等。同时,公司的外围业务范围也扩大到工程设备、电力、制药、商务、人力资源、制造业。公司员工总人数突破50000人。

  第五阶段:新世纪,从头越

  时间顺推到世纪之交,随着公司和政府合作领域的进一步拓宽,外围业务量不断增长,福陆公司为了避免因机构臃肿、外围和主营业务打架、造成内耗的局面,经过酝酿,于2000年6月宣布,将原公司一分为二,重新组建为两家独立的公司,即福陆集团公司和梅西能源公司。同时退出了部分表现不佳的业务,并裁掉了5000名员工。

  拆分后两家公司的具体分工是:梅西能源公司致力于全球的煤炭业务;福陆集团公司则将由四家经营实体组成,分别为福陆丹尼尔建筑公司、福陆国际工程承包公司、福陆全球服务公司,福陆信号服务公司。

  2002年,以反腐著称的艾伦?博克曼(Alan Boeckmann)接任福陆集团公司CEO。自此,福陆的业务重心开始向亚洲乃至中国侧重。2005年,福陆公司赢得了阿拉伯联合酋长国的一项价值9.9亿美元的天然气合同。根据这项合同,福陆公司将在规定的期限内完成阿联酋Habshan天然气联合体的第一阶段扩展计划。2008年,福陆公司在中国获得了价值10亿美元的合同,建设世界上最大的多晶硅工厂。

  同年,福陆公司首次跻身美国《财富》评选的年度世界500强企业,任副班长(第500位)。此后8年里,随着中国内地企业的崛起,在世界500强榜单中排名靠后的美国企业,一批批被后来居上的中国企业挤出圈,而福陆公司虽然一直在凤尾位置徘徊,但营收和利润数据却稳中有升。

  2009年1月13日,福陆公司协助成功启动了位于中国渤海湾蓬莱的B生产平台。渤海蓬莱的19-3区油田平台D和平台E于次年启动。这些平台的运转,促进中国东北沿海油田的石油开发。

  2015年8月21日,福陆宣布与中海油旗下的工程有限公司(COOEC)合资组建重工企业,双方共同管理位于中国广东省的珠海预制场。

  独特的管理模式

  今天的福陆公司管理着5个超大型企业,业务规模遍及六大洲70多个国家,是涉及领域多元的跨国集团。没有一家世界500强企业走过的路是平坦的,福陆也不例外。了解福陆的成长历程,我们可以看到其进击路线主要体现在重组内部机构、整合外部资源、扩展视野、合作拆分兼并诸方面,其自身独特的管理文化和卓越的运行机制主要体现在如下6个方面:

  以信念主导理念

  在福陆美国总部的文化墙上,有这么一句话:为不同的客户在国际商务中提供个性化服务。这正是福陆公司的团队信念,全公司自上而下所有的人都必须树立并坚守这个信念。福陆把服务于客户作为公司百年大计的基石,深深地植入团队中,激励世世代代秉承不怠。有了这种信念的支撑,福陆人打造独特的商业理念,和通过开拓创新赢取不同客户满意度的工作就成了自觉行为。

  超强的可信度

  承包油服建筑工程,这是福陆主营业务。作为承包商,时常要面对客户的第一疑虑是:对方靠得住吗?福陆公司很清楚,承包商对业主感觉上可靠与否,不仅关系到声誉和诚信,更关系到承包商的饭碗。所以在福陆公司的管理体系中,对可靠性的打造是决不含糊的。他们对所有项目的完成进度、成本、质量和安全等方面的要求都极为重视。

  在承包项目中,福陆一直贯彻四不接信条:一是超出自己业务领域的单子不接,二是超出自己能力可承受范围的不接,三是审批手续不齐整的不接,四是超越透明度底线的(如掺有贿赂交易成分)不接。但一旦接了项目,就要保质保量按期交付,做到客户满意,保障自己的可信度。

  福陆从不急功近利,扎扎实实把自己定位在服务于客户的位置上,百年不变。中国人爱讲无利不起早,福陆也讲利,但更讲信誉,每一项合同他们都认真对待,一旦签订,哪怕赔钱也要做完,道理很简单:信誉比金钱更重要。

  专业的实操能力

  市场竞争的最高境界是专业的竞争。如若两家同行竞标一个项目,无疑谁的实操能力更专业,谁就拥有了中标的优势。在福陆的管理理念中,专业是提高团队品质的重要前提,没有相应的专业,就没有相应的实操本领,就无法为客户提供上乘的服务。

  福陆为打造专业队伍可谓不惜血本。从各类工业厂房提供设计、施工、维修(EPCM),到软件开发和运用方面的人员培训,都做了大量的投资,以期保持这种强大的管理能力和全球调配能力。此外,福陆还广招天下人才,在每一项工程的每一个工段,从管理人员到实操人员,都运用了大量的专业人员。

  清正廉洁玩转建筑业

  福陆的反腐运动发起于艾伦?博克曼时代,当时,公司所有员工都得接受网上反腐败培训课程,公司高管提倡公开政策,为举报犯罪行为设立了热线电话,并且对违反者制定了严厉的惩罚措施,表明公司对违法行为决不姑息。这些致力于透明化的措施,帮助福陆成为全世界最受赞赏的工程公司。

  博克曼的反贿赂斗争一路走来并不轻松。2005年,他发起的反贪腐伙伴倡议虽然有了69个签约成员,但在约书后面,这个机制仍然被严酷的行业潜规则冲击得七零八落。

  福陆公司自己也曾遭遇过尴尬博克曼的法律助理温迪霍尔格伦(Wendy Hallgren)在调研中,发现他们在东南亚一个国家的子公司受到要挟拒绝后,当地政府便把通往福陆公司采矿项目的土路改成了单行道,并且在公司工人驾车回家时拘捕他们,逼迫福陆公司掏钱保释。福陆公司并没有慑服,而是向地区政府上诉,后来公司用这个案例来教育员工以同样的方法来应对。

  博克曼认为,要让客户净,公司必须得自净。可喜的是,博克曼倡导的清正廉洁,丝毫没有拖公司经济的后腿。以此足可印证,福陆公司可以在不贿赂的情况下发展。

  坚守职业道德和准则

  美国《财富》杂志连年来持续将福陆公司评为世界上最受尊敬的公司之一。这些殊荣来源于福陆公司内部一整套行之有效的遵守道德的计划。董事会负责监督和接收计划和定期报告。企业自上而下都必须遵从计划和报告内容的条例,谁也不能例外。福陆公司还成立了遵守道德伦理委员会,由跨职能的高级管理人员协助董事会组成管理队伍,使福陆公司的运作符合最高的商业道德标准和适用的法律。

  堪称翘楚的安全系数

  福陆公司十分重视公司员工实操中的安全系数,而这个系数主要源取于每个项目的风险评估。福陆认为,只有项目的风险在能承受的范围内,而回报和风险成高比例的状况下才能去争取。福陆虽然主张多元发展,但这个多元是有限定性的,它是指既定业务范围内的多元化,也就是在核心市场(主营项目)内的多元化。这有助于降低风险和减少市场周期性的冲击,以达成稳定的业务成长。福陆选择合作伙伴也会物以类聚。他们喜欢和同样爱惜企业员工生命的企业合作。福陆的工程师们经常指导和建议客户们如何最高效地使用设备,以增强安全系数。

  福陆内部有一支专门负责安全检查的工作队,工作队分别由主题专家和跨部门的员工组成,成员们以监测项目风险系数为最高任务,以风险系数反证安全系数。若发现项目两方面的值数超出了限定,他们有绝对的叫停权。

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